끝을 생각하고 시작하자
민승기
시작이 있으면 끝이 있는 법, 교정치료는 언제 시작하고 언제 종료되는 것일까? 그리고 교정치과는 어떻게 태동해서 언제 그 수명을 다하는 것일까?
얼마 전 news에 설립된 지 100년이 넘는 은행과 신생 은행과의 합병소식을 듣고 고객들과 깊은 친분을 쌓아가는 관계를 이어온 옛 은행에 비해 젊은 사람들 특유의 빠른 성장과 위험을 감수하는 신생 은행과의 깊은 문화의 차이점을 발견했다. 옛것과 새것들 사이의 물과 기름 같은 문화는 정치를 비롯한 모든 곳에 존재해야만 하는지, 그들을 융합하여 좀더 좋은 무언가를 만들 수는 없는 일인지, 하는 의문과 함께. 옛 은행에는 살을 깎는듯한 혁신의 노력이 있었다면, 신은행은 새로운IT 기술을 접목하는 분위기를 배경으로 급성장을 해왔을 것이다. 그래서인지 두 은행이 합병은수많은 직원의 교체와 색다른 문화의 차이를 이해 하지 못하는 등의 산적한 문제들을 숙제로 안아야만 하였다. 서로간의 갈등과 숨겨져 있는 각자의 이해 상관을 합리화하고자 표면적으로는 문화의 차이라는 단어로 포장하여 “무관심” 할 수 밖에 없다고 말하면서도 실상은 서로간의 숨소리조차 가슴 깊이 느껴가며 불편한 관계를 계속 유지하고 있는 모습을 볼 수 있었다.
33년간 record 회사를 밑바닥부터 키워온 사장님이 경영난으로 어음을 돌리다가 원하지 않는 동업자를 맞이하는 장면을 상상해보자. 자신의 부하직원이었던 사람에게 서류를 집어던지며 자신이 어떻게 지하 단칸방에서 시작해서 전국을 돌아다니며 물건을 팔고 배달하면서 회사를 성장시켰는지를 설명한다. 하지만 현실을 직시하라는 논리적인 설명에 수세에 몰린 사장은 동업계약서에 서명을 하고 동업자를 회사의 부회장으로 임명한다. 만족해서 방을 나가는 구매자에게 원하는 사무실을 골라 쓰라고 말하면서 사장은 돌아선다. 평생 이루어놓은 자신의 일 속으로 못마땅한 젊은이를 동업자로 맞이한 사장은 여행사에 전화해 schedule에 없는 장거리 여행항공권을 예약하고야 만다.
우리는 실수를 통해 배운다. 대부분의 우리 치과의사들은 학교에서 독립된 기관의 장으로서 조직을 이끄는 방법을 배우거나 실습해보지 못하고 졸업했다. 학교를 졸업하고 사회에 나와 영민한 자는 타인의 성공과 실패를 통해 배워나가고 우매한 자는 자신의 실수를 반복하면서 성장한다. 우리가 쉽게 빠지는 함정 중 하나가 치료를 시작하거나 치과의원을 개설할 때 끝을 생각하지 않는 것 아닐까? 현명한 치과의사는 선후배와 만나 형성되는 교감을 통해 치과를 시작할 때 자신의 퇴로를 같이 생각하고 치료를 시작할 때 그 결과를 그려볼 수 있다. 우리는 소속된 분회의 반모임을 가볍게 생각할 수 있지만 사실 만나서 같이 모여 대화로 배우는것이 유일한 배움 아닐까? 만남과 이해 그리고 배움의 사랑방이 있었다면 우리가 지금 느끼는 당황스러움을 줄일 수 있지 않았을까 생각해본다. 저자는 모두가 함께 나아가야 한다고 생각한다. 우리는 치과를 처음 개설해서 한 동네에서 영광을 느낄 수도 있고 개설지를 변경해야 하는 상황등이 생길 수 있다. 어떤 경우더라도 우리가 개설에 쏟는 열정만큼 폐업에도 열정을 다하는지 생각해볼 때이다. 끝을 아는 현인이 시작과 진행을 더 잘할 수 있기 때문이다. 기성세대가 경영의 어려움으로 폐업하는데까지 10년은 걸리는 시대였다면 지금은 반년이면 끝나는 세상이 아닌가? 기대수명이 120세인 지금 우리는 애지중지하는 자녀에 대한 교육철학도 잘난사람은 잘난대로 살게하는 것을 목표로 하기보다는 120살까지 먹고사는 방법과 정신을 가르치는 것을 선과제로 생각해야하지 않을까 생각해본다.
교정치과의 시작은 그 형태가 다양하다. 우선 교정의사가 많은 지역에 들어가서 함께 성장하는 방법이 있다. 이 경우 초반에 큰 어려움을 겪게 된다. 주변에서의 의뢰가 없어도 새맛에 일반신환이 하루에 매일 20명까지 올 수 있지만, 진료대에 앉는 인원이 세달간 두 번 뿐일 수 있다는 것이 문제다. 하지만 시간이 지나면서 환자의 의뢰에 의한 신환비율이 80% 이상으로 늘어나게 된다. 치과는 입소문인데 특히 교정치료의 경우 장기간에 걸쳐 형성되는 관계이므로 환자가 교정의사와의 관계에 만족했을 때 주변인에게 소개를 하게 된다. 학부모들의 입소문을 무시할 수가 없는데 대구의 배세복치과같은 경우 광고없이 소문만으로 지역사회에 우뚝 선 경우이다. 그리고 교정의사가 없는 지역에 개원해서 동문이나 주변치과의 전폭적인 지지를 받는 방법도 있다. 이 경우 교정병원은 비교적 편하게 빠른성장을 보이지만 주변환경이나 내부적으로 발생하는 약간의 변화에도 큰 영향을 받을 수 있다.
교정치과의 영속성은 어떻게 이루어질까? 교정의사는 마음대로 아프지도 못한다는 우스개소리가 있다. 교정치료를 시작하게 되면 보통 10년정도 환자를 관리하게 되는데 이 과정에서 환자가 병원에 오는것을 지루해할 수 있다. 위생상태가 좋아진 환자나 시간을 잘 지키는 환자들에게 선물을 하는 등 작은 event를 열기도 하는데 병원 발전안에 대한 의견을 환자들에게서 받아 전원 현금으로 포상하고 idea를 반영해서 모두가 함께 나아가는 방법이 저자를 많이 성장시켰다. 환자들이 편안함을 느끼는 분위기를 만들어주는 효과도 있었다. 교정환자의 관리기간 관련 환자의 교정치료 유지기간이 즐거우면 교정치과도 즐겁다. 항공산업의 예를 들어보자. 대부분의 항공사는 aircraft dealers를 통해 비행기를 구매하고 관리하며 사용법을 교육받는 등 다양한 service를 제공받는 구조를 갖고 있다.
대한항공의 경우를 예로 들어보자. 이 회사는 대부분의 비행기와 engine을 직접 주문해서 소유한다. 지출이 많은 항공사로서 쉽지 않은 일이다. 항공engine 제작 업체의 입장에서 보면 고가의 engine을 전문적으로 제작해서 항공사에 판매하지만 재구매까지는 약 30년이 걸리는 문제가 있다. 이 문제를 인식한 General Electric 은 강력한 finance 사업부를 기반으로 해서 비행기를 한번에 100대씩 주문해서 여러 항공사에 lease 하는전략을 취했다. General Electric 이 가전을 제외한 11개 사업부를 lease사업으로 전환했음을 참조하시기 바란다. 회원님들께 참 좋은데 여기서 언급할 방법이 없어 간략하게 적었으니 회원님들께서도 고려할 점이 있는지 잠깐 시간을 내서 생각해보시기 바란다.
환자가 지불하는 진료비는 개설자가 받아서 그 일부를 취직자에게 지불하는 것일까? 아니면 취직자가 창출해서 그 일부를 개설자에게 지불하는 것일까? 내가 환자에게서 받았다고 생각하는 사람이 상대에게 나눠준다고 생각하는게 마음 편하지 않을까 싶다. 병원의 영속성을 논할 때 교정의사가 개설한 치과에 젊은 교정의사가 급여를 받고 취직하는 경우는 비교적 문제가 적다. 궁극적으로 동업을 하거나 인수인계가 이루어질 가능성이 있기 때문이다. 한 치과에 교정의사들 여러 명 뜻을 모아 함께 근무하는 경우 원로의사의 은퇴시기를 맞아 젊은의사를 새로 맞이하는 선순환을 생각할 수 있다. 원로의사는 차츰 업무량을 줄여나가고 젊은의사는 업무량을 차츰 늘려가며 참여도를 높이는 방식으로서 서울의 웃는내일치과가 이런 방식을 취하고 있다. 교정의사가 개설자에게 급여를 받고 취직해있는 일반적인 경우를 생각해보자. 교정수련을 받은 젊은의사는 일반치과에 취직하는 형태로 근무하게 되며 근무지는 개인치과일 수도 있고 network형 치과일 수도 있다. 개인치과에 근무하는 경우 노련한 치과의사와 함께 한 병원에서 동고동락하게 되지만 network형 치과에 근무하게 되는 경우 수 개의 개설병원에서 순환근무하는 상황이 벌어지게 될 수 있다. 이 방법은 현실적으로 널리 사용되고 있으며 앞으로도 교정의사의 다양한 근무형태 중 하나로 자리잡을 것이다. 교정치과에서 시작해서 일반진료 내용으로 병원이 성장하는 경우에는 어떤 현상이 벌여질까? 교정치료의 경우 치과 내의 다른 진료와 서로 의존하는 부분이 적고 국민보험과 독립적이기 때문에 교정의사가 급여진료 내용을 이해하는데 한계가 있을 수 있으며 따라서 마음을 모아 함께 나아가는데 어려움이 생기게 된다.
교정치료의 영속성은 어떻게 이루어질까? 아래의 두 가지 경우를 생각해 보자.
2002년 6월 김춘향씨가 치과에 내원했다. 세 달에 걸쳐 세 번의 내원상담을 시행한 후 자료채득 약속을 하고 퇴원하였다. 하지만 자료채득 약속은 파기되었고 이후 두 번의 상담을 추가로 시행한 후 2002년 12월 마침내 진단자료를 채득하였다. 이후 다시 네 번의 진단상담약속 파기 후 2003년 3월에 진단상담을 시행하였다. 2003년 4월 bracket과 교정선을 장착하였는데 다음 내원은 2003년 8월에 이루어졌다. 교정의사는 환자가 온 날 진료비를 전액 환불하고 치료의 종료를 고지하였다.
2009년 10월 어느 소모임에서 교정의사는 모임의 회원 중 한 명인 홍길동이 병원을 폐업하게 되었으니 교정치료 중인 환자들을 맡아달라는 부탁을 받는다. 친분이 있던 교정의사는 해당 환자들을 다 맡을수는 없으니 일부만 맡고 진료비는 후에 정산하기로 구두합의하였다. 하지만 구두합의는 이행되지 않았고 교정의사와 소모임의 다른 회원들은 난처한 상황에 처하게 되었다. 이후 교정의사는 환자들과 고난의 상담을 진행하는 상황에 처하게 되었다. 그것도 아주 오랜 기간을 말이다.
위 두 가지 사례는 전혀 다른 상황으로 보이지만 사실 공통점이 있다. 교정의사가 환자에 대한 진료의무를 다하지 않았다는 점이다. 첫번 사례의 경우 교정의사 입장에서는 장기간 내원하지 않는 환자의 부작용발현 등의 가능성을 낮추기 위해서라도 장치를 제거해야 한다는 정당성이 있다. 하지만 환자가 치료를 시작하기 전후해서 약속의 중요성에 대해 이중적인 기준을 보였다. 두번째 사례의 경우를 보자. 치료를 맡았던 첫번째 교정의사는 자신의 직장의 폐업을 이유로 환자를 두고 다른 곳으로 떠났다.
두번째 교정의사는 우선 환자를 다 받기를 거부했고 또한 일부 환자를 보면서 장기간 수고를 했지만 결과적으로는 환자가 의지할 곳 없게 느껴지게 하는 상담을 진행하였다. 두 경우 모두 교정의사가 노력했지만 교정치료의 영속성을 수행하지 못해 환자와 지역사회의 신뢰를 잃은 경우라고 할 수 있다.
일반병원에 취직한 교정의사가 퇴사하는 경우 교정의사는 병원 개설자에게 어느정도 기간을 두고 퇴직의사를 밝혀야 교정의사가 자신의 환자에 대한 의무를 다한 것으로 볼 수 있는 것일까? 그리고 원래 책임을 맡고 있었지만 교정치료 중인 환자를 ‘직접적으로’ 책임지게 된 개설자가 취할 수 있는 행동에는 어떤 것이 있을까? 개설자로서는 주변의 교정병원을 찾아 환자를 의뢰하는 방법이 있을 것이다. 그렇다면 이때 진료비는 어떻게 정산할 것인가의 문제가 생긴다. 교정의사에게 미안해하며 교정의사의 수가에 맞추거나 그 이상으로 보상하는 경우가 가능하다. 혹은 교정치료의 진행상태를 합의해서 적절한 비율로 정산하는 방법이 있다. 이 경우 이 비율을 합의하는 기술이 필요하다. 기존의 안면을 이용해서 술한잔 사면서 미소로 수십명을 해결할 수도 있다. 어떤한 경우에도 본인의 의지에 반해서 주치의가 바뀐 환자는 향후 어느 의사도 신뢰하지 않게 된다. 다만 현 상황을 견딜 뿐이다. 그렇다면 교정의사들은 다른 교정의사가 시작한 교정치료는 맡지 말자는 암묵지를 이룰 수 있지 않을까? 환자는 누구의 책임이고 누구의 소유인가 생각해야 하는 순간이다. 결론적으로 말씀드린다면 지난 수년에 걸쳐 정부가 채택한 개방정책은 의사가 가지고 있던 환자에 대한 기존의 ‘도의적’ 책임을 흐리고 ‘법률적’ 책임을 강화했으며 환자는 누구의 소유도 아니다. 단, 환자의 의무기록이 누구의 소유인가는 깊이 생각할 여지가 있다.
영속성을 논함에 있어 이제는 병원의 규모에 관계없이 system으로 운영해야 하는 세상임을 언급하지 않을 수 없다. System이 함유하는 의미는 다양하다. 저자는 치과의 영속성 뿐 아니라 현재 치과계가 처한 어려움의 돌파구는 자신이 가장 잘하는 업무의 IT화에 있다고 본다. 이세상에 새로운 것은 없으며 향후 산업의 발달은 기존의 산업에 IT를 덧붙이는 형태가 될 것이다. 예를들면 reception desk에 앉아서 대기실을 바라보면 해당 환자의 머리에 환자의 이름과 약속시간이 증강현실로 보이게하는 방법이 있을 수 있다. 치과산업이 앞으로 나아갈 바를 세 걸음으로 표현해 볼 때 그 첫걸음을 간략히 아래에 다루어보고자 한다.
치과의 IT화 1단계
* Web 기반 하에 정보관리가 되어야 한다. 기존의 client/server 기반에서는 모든 정보가 병원 내에서`만 조회 및 수정이 되어서 외부에서의 접근이 불가능하다. 정보의 활용도를 높이고 Macrohard 등 특정업체의 software 독과점문제에 대항하기 위해서는 치과에 설치하는 software 가 web 기반 하에서 운영되어야 한다.
* Website 기획. 치과의원의 website가 환자에게 정보를 전달하는 용도에 한정되어서는 한계가 있다. 자사 website에서 환자예약관리 및 직원 일정관리 등 기초적인 ERP(enterprise resource planning) 업무가 가능하게 되어야 한다.
* 방화벽, Antivirus, Antispam 등 철저한 보안관제시스템이 있어야 한다.
* 직원별 정보접근 관리. 모든 원내업무를 수행함에 있어 직원별로 접근 ID를 주고 데이터에 대한 수정권한이 차별적으로 주어져야 한다.
* 기록의 유지관리. 교정치료는 10년정도 소요되기 때문에 영상과 상담기록의 유지관리, 환자 또는 환자 보호자와의 상담내역의 기록, 등이 중요하므로 전자의무기록(Electric Medical Record)을 시행해야 한다.
* 환자의 의무기록 참여. 환자가 직접 병원 전자 의무기록에 기록함으로써 참여의식과 치료효과를 높일 수 있다.
나는 참으로 궁금한것이 있다. 권력을 경제력 군사력 기술력 등의 hard power 와 세계규범과 표준 등의 soft power 로 나눈다면 과연 치과의 표준은 무엇일까? 모든 치과의사들이 본받고 싶어하는 규범은 어떤 것일까? 한국의 조선 반도체 자동차 사업의 경우 완전 개방경쟁을 하는 분야로서 세계적으로 상당한 경쟁력을 갖고 있다. 반면 의료 법률 행정 금융 및 교육분야와 같이 고급인력이 집중되는 분야는 상당한 폐쇄성을 갖는다. 미국의 경우와 같이 거대한 교정치료 network가 교정치과의사들의 규범일까? 두려움의 대상이긴 하다. 아니면 우리가 생각하는 전통적인 개원의상이 규범일까? 저자는 어제 표준치과의사를 만났다. 치과대학 졸업 후 한동네에서만 20년 가까이 진료를 성실하게 수행하였다. 이 치과의사의 정갈한 방에서 낡아서 손에 잡으면 흐물흐물 물러지는 성남시 치과의사회 회원명부들과 동문회 주소록을 보면서 즐거운 시간을 가졌다. 치과계는 과거의 권위적 위계사회와 현재의 전환사회를 거쳐 앞으로 개방적 법가주의 사회가 올 때 신뢰와 투명성이 형성될 것이다. 이런 관점에서 볼 때 의학 경영학 등의 실용학문은 그 한계에 봉착했으며 개방적인 치과사회를 위한 성장은 제도의 경쟁력의 강화, 열린 치과계의 지향 및 협회의 리더쉽 강화를 통해 가능하다고 생각한다. 집단의 지능은 개체의 지능보다 차원이 매우 높기 때문이다.
전문직 면허를 개방하자는 국가정책과 그 결과 양산되는 우리를 포함하는 모든 전문직종의 문제는 여기서 논의할 바가 아니다. 하지만 주어진 상황에서 지역사회에 맞게 올바른 지역사회의 치과의사상을 만들어나가는 것은 우리 모두의 권리이며 숭고한 의무라고 생각한다. 지금 우리는 모든 것이 빠른시대에 살고 있다. Mobile phone 의 생산주기도 빨라졌고 인류가 관리하는 정보의 양의 팽창도 대단하다. 지금의 치과계가 처한 현 상황은 모든것이 너무 빨라서 적응에 시간이 걸리는 것일 수 있다. 또는 전문직이 거대자본을 소유하는 것을 허용하는 국가정책의 결과일 수도 있다. 이럴 때일수록 우리는 점과 점을 잇는 최단거리가 반드시 직선은 아님을 인식하고 모두가 함께 나아갈 수 있는 공유점을 찾기를 간절히 바란다. 지금은 초감각과 감성의 시대이다. 인간이 항상 mobile phone 을 가지고 다닌다면 인간은 이미 유기체가 아닌 cyborg인 것이다. 지금 우리가 들고 다니는 smart phone 이 생체 내로 이식되기까지 앞으로 10년이나 걸릴까? 우리는 이미 초능력자다. 항상 몸에 지니고 다니는 smart phone 을 이용해서 천리 밖에 있는 사람의 얼굴을 보면서 대화할 수도 있고, 바다건너에 있는 사람의 목소리를 들을수도 있다. 눈에 보이지 않는 전파를 감지해서 그림이나 움직임을 내려받아 보기도 한다. 그리고 아주 smart 해서 1분내로 뭐든지 다 알 수 있다. 이런 시대에는 문화를 나누고 유산으로 남기는 민족과 국가 및 조직만이 살아남을 수 있다. 문화를 나누는 치과의사들의 탄생을 기대하며 본 글을 마치고자 한다.